3 oktober 2023
Leestijd: ca. 14 minuten
Auteur: Cas Hoekstra
Ray Klaassens (1973) is veteraan, ondernemer, motiverend spreker en hij toert het land door voor trainingen en workshops over weerbaarheid en veerkracht. Na het afronden van zijn VWO begon hij in 1992 aan zijn carrière bij de Landmacht, eerst bij de Genietroepen en later bij het Korps Commandotroepen. In zijn tijd bij Defensie is hij vijf keer op uitzending geweest over de hele wereld. Hij weet hoe het is om te moeten functioneren in bijzondere omstandigheden en onder extreem hoge druk. Na zeventien jaar maakte Ray de overstap naar de AIVD. Daar zwaaide hij in 2014 af. Hij verwierf sinds 2020 landelijke bekendheid als een van de hoofdinstructeurs in het tv-programma Kamp van Koningsbrugge. Met ruim zestigduizend volgers op Instagram heeft hij inmiddels al een aardig bereik weten te ontwikkelen. In Kamp van Koningsbrugge kenmerkte hij zich door zijn wijsheden, directe, maar heldere manier van communiceren en nuchtere houding. Desondanks lijkt er achter de geharde man een klein hart schuil te gaan. Dat Ray een man is met levenservaring, is een understatement. Ook al zullen de meesten niet hetzelfde pad bewandelen als Ray, de lessen uit zijn ervaringen zijn ook toepasbaar op het dagelijkse burgerleven. We spreken Ray over vallen, maar vooral ook over weer opstaan.
Je hebt met een vriend van je Triangular Group Academy opgericht. Waarom heb je besloten om te stoppen met werken bij de overheid en zelf een bedrijf te starten?
Ik heb 22 jaar bij de overheid gewerkt. Voor mij persoonlijk lag dat in een combinatie van frustratie en ambitie. Uiteindelijk leidde die spanning ertoe dat ik zeg dat wat mogelijk is, hier in Nederland niet altijd tot wasdom kan komen. We voelden onszelf een klein beetje als gekooide leeuwen. Er zat veel meer potentie in dan dat we in elk geval op dat moment konden uiten, of dat nou was bij het Korps Commandotroepen of de AIVD. We werden er een beetje kleiner gehouden. Toen dachten we: we moeten niet zo klagen, niet zo zeiken. Als je denkt dat je het beter kunt, dan moet je het zelf gaan doen.
Wat spreekt jou aan in het ondernemen?
Ondernemen betekent gewoon dat je heel veel energie hebt en een heel goed idee hebt. Dat je uiteindelijk alleen maar jezelf hoeft aan te kijken, als dingen niet lukken. Als jij iedere keer dezelfde dingen doet en het lukt niet, dan is de hardste les de werkelijkheid waar je in staat. Dat vind ik zo mooi aan ondernemen. Het mooie is ook dat wanneer je de vruchten ervan plukt, als het goed gaat en als je dat helemaal slim doet, je mensen die meewerken óók mee laat profiteren. Wij zijn daarom enorm bezig met de mensen met wie we werken. Daarbij richten wij ons niet op de primaire processen. We zorgen ervoor dat identiteit een ding is. Als je bij ons werkt, dan kun je jezelf identificeren met een merk, in dit geval met twee eigenaren. Daar zit veel meer gelaagdheid in dan alleen maar het werk. Het is echt een community, die we bouwen. We hebben een stichting gekoppeld, waarin mensen een stuk gevoel en passie kwijt kunnen. We zorgen bijvoorbeeld voor gemankeerde families van Korps Commandotroepen, die tussen wal en schip zijn geraakt. Dat doen mensen vrijwillig, dus daar zit identiteit in. Reputatie is heel belangrijk voor ons. We betalen niet het beste, maar die mensen hebben zich vereenzelvigd met datgene waar we voor staan. Dat identiteitsniveau vinden we heel belangrijk. Daar stoppen we heel veel tijd en energie in. Ook faciliteren we het samenzijn. Met elkaar werken is eigenlijk met elkaar leven. Onze medewerkers hebben echt het moderne werken bij ons. Zij bepalen wanneer ze werken en hoe lang ze werken, maar de output is wat telt. We zijn niet lief voor ze, we zijn ongelofelijk zuinig op ze. Maar zuinig zijn betekent ook dat je af en toe flink de waarheid gezegd wordt, als het niet klopt. De mensen die we selecteren begrijpen dat en houden hier van. We weten wat voor vlees we in de kuip hebben en we hebben eigenlijk de slogan, die ooit geplaatst is door een Brits staatslied: ‘a few honest men are better than numbers.’ Met andere woorden, je kunt beter met een paar goede lui op pad gaan, dan met twintig, waarvan je niet weet wat je eraan hebt.
Als jij iedere keer dezelfde dingen doet en het lukt niet, dan is de hardste les de werkelijkheid waar je in staat.
Je benoemde net kort de stichting Commando en Family Foundation. Ik heb gemerkt dat je familie heel hoog hebt zitten. In een eerder interview heb je gezegd dat je alles uit je handen zou laten vallen als het thuisfront belt en in een Steiger Talk op je Instagrampagina gaf je het belang van een stabiel thuis aan. Waar komt die overtuiging vandaan?
Die komt voort uit het feit dat het bij mijzelf niet altijd goed is gegaan. De belangrijkste lessen zitten in de valkuilen en de pijn die je geleden hebt in het leven. Daar waar het misgaat en waar je op hebt moeten staan, heb je alleen op kunnen staan, doordat óf mensen je hebben geholpen, óf je zelf ongelofelijk veel energie hebt geleverd. Het is ontzettend moeilijk om de balans te houden tussen je privéleven en werk. Het is moeilijk om enerzijds je ambities na te streven en tegelijkertijd te zien dat je jouw tijd maar één keer kunt uitgeven en dat daar soms een thuisfront is, dat daar belasting over betaalt. Dat heb ik gezien. Dat heeft uiteindelijk ook tot een relatiebreuk geleid en in een latere relatie tot grote problemen geleid, waarbij ik zeg: dit verdient de aandacht. Ik doe het niet altijd goed. Sterker nog, ik heb het heel vaak niet goed gedaan. Maar tegelijkertijd is dat een soort on top of mind, want als dat misgaat, dan vraag je jezelf natuurlijk wel af: waar doen we het nu eigenlijk voor? Het is een soort van existentiële gewaarwording dat het niet gaat om het ondernemen. Het gaat uiteindelijk over de balans die je hebt in je leven.
We zijn allemaal jonge mensen en als je jong bent, ben je vaak ook ambitieus. Dan loop je eigenlijk al heel vroeg tegen hetzelfde aan. Hoe heb jij die balans gevonden?
Ja, dat is de beste vraag van de avond. Ik heb die balans dus niet gevonden. Jullie staan nog aan het begin van je carrière. In de overdracht zou ik nu willen zeggen: let op! Ik heb nu twee belangrijke relaties, namelijk de moeder van mijn kinderen en mijn grote liefde van de afgelopen vijftien jaar, achter me gelaten. Dat kwam omdat ik dat eigenlijk een heel moeilijk thema vond. Ik heb sinds kort een nieuwe relatie en doordat ik het nu zo naar de voorgrond breng, gaan de gesprekken daar nu over. Dat verandert mij niet, maar wel mijn bewustzijn. Ik besef nu: dit is belangrijk. Dat betekent niet dat je niet kunt ondernemen, maar er is altijd een soort sluitpost op de rekening en waarom is die nou in mijn geval iedere keer de privékant geweest? Terwijl mijn kinderen hier geen last van hebben: als ik met hen praat, hebben ze het idee dat ze aan mij een hele fijne, constructieve, aanwezige vader hebben gehad. Ik weet beter, want ik zie om mij heen hoe het ook kan. Tegelijkertijd heb ik in die tijd dat ik er wel was, gedaan wat ik kon en dat heeft ze met beide benen op de grond weten te houden. Mijn boodschap aan hen was: als je je best maar doet. Dat wil niet zeggen dat altijd alles lukt, maar je moet jezelf aan kunnen kijken en concluderen dat je niet meer hebt kunnen doen. Dat is ook meteen een valkuil, want dat is wat ik gedaan heb. “Ik kon er niet meer aan doen.” Nee, dat klopt, want dat komt doordat te veel energie in mijn ambities is gegaan, die eigenlijk naar het gezin had gemoeten. Anderzijds is dat ook gewoon wie ik ben. Ik hoef niet te veel afstand te nemen tot wat ik zelf belangrijk vind. Daarom is het belangrijk dat het gesprek op tafel ligt, dat je weet dat er een kwetsbaarheid is, dat er een negatieve kant zit in die ambitie en die drive en als je elkaar daarin weet te vinden, dan ben je er eigenlijk al.
Als je je best maar doet. Dat wil niet zeggen dat altijd alles lukt, maar je moet jezelf aan kunnen kijken en concluderen dat je niet meer hebt kunnen doen.
Ik hoor je ook zeggen: ‘blijf jezelf’. Dat doet me denken aan authenticiteit, een van je vier kernwaarden, naast leiderschap, stabiliteit en levenslust. Kun je deze vier toelichten?
leiderschap. Je wordt niet geboren als leider, maar je moet erin groeien en groeien doet altijd pijn. Als je denkt dat je kunt leiden op het moment dat je je eerste club voor je hebt staan waar je leiding aan gaat geven, dan heb je het mis. Dat is even de misplaatste arrogantie, die er heel rap uit moet. Van leren leidinggeven word je onzeker en die onzekerheid maakt dat je gaat groeien, want dan weet je namelijk dat het aan jou ligt. Ik ben vijftig jaar en van die vijftig jaar ben ik 31 jaar met leidinggeven bezig geweest. Ik weet nu hoe charisma de ruimte krijgt, hoe je mensen echt aan de bak krijgt en wanneer een leider aanwezig moet zijn. Leiderschap is gewoon mijn levensthema.
Tweede is authenticiteit. Daar heb ik even mee gestoeid. Ik ben uiteindelijk geworden. Dat klinkt een beetje gek: ik ben geworden. Ik ben niet geboren als mijzelf en ik geloof dat niemand dat is. Je wordt uiteindelijk wie je bent. Je wordt nooit groter dan de omgeving waarin je zit. Als je daar niet uitstapt, omdat het lekker comfortabel is, dan krijg je niet de harde lessen van het leven mee. Die harde lessen maken dat de scherpe randjes eraf gaan, dat je je sociaal-communicatief beter ontwikkelt en dat je uiteindelijk rijker wordt en ontdekt wie je nou eigenlijk bent. Dat is altijd lastig, want ook daar ben je aan het groeien. Wanneer je authentiek bent, dan voelen jij én je omgeving of je het meent. Als je het gevoel dat in je onderbuik zit, uitstraalt en uitspreekt, dan klopt het. Maar eerlijk is eerlijk, mensen passen zich graag aan. Je past je dus aan aan de omgeving waar je in komt, omdat je het radertje wil zijn dat de machine laat draaien en niet die het vast laat lopen. Dat is waar je jezelf even aan het ontdekken bent. Je kunt niet altijd authentiek zijn. Soms voel je van: hé, dit ben ik niet. Dat is wat ik bedoel met ‘je wordt uiteindelijk wel jezelf.’ Maar gun jezelf de kans om er tegenaan te lopen.
Levenslust is ontdekken. Dat is altijd vrolijk zijn, daar waar het kan. Aardig zijn. Er is geen enkele reden om niet aardig te zijn. Waarom zou je iemand niet aardig benaderen? Je zult zien dat er magie ontstaat. Ontdekken, kijk achter het muurtje. Ga dingen doen die je eigenlijk niet voor mogelijk had gehouden. Gooi stenen in de vijver en dans op de rimpeltjes op het water, want daar gebeuren de dingen. De mensen die zich onthouden van de actie, die niet die steen gooien, zitten in een stille vijver, waar niets gebeurt. Je leven wordt mooier, je leert meer, als je zorgt dat de tent om je heen beweegt. Dat is wat voor mij levenslust is.
Gooi stenen in de vijver en dans op de rimpeltjes op het water, want daar gebeuren de dingen.
De laatste kernwaarde is stabiliteit. Dat heeft heel erg te maken met waar we het net over hadden. Ben jij degene die in balans is? Ben jij de rots in de branding van de mensen die je nodig hebben? Ik wil er wel graag zijn. Ik denk dat ik er voor mijn kinderen geweest ben en er nog steeds ben. Maar mijn relaties hebben er niet altijd van kunnen profiteren en dat gun ik ze wel.
Je zei in het begin van het gesprek al: ik ben geworden. Ik ben niet geboren, zoals ik nu ben. Betekent dat ook dat zaken als wilskracht en de dingen die je nu beschrijft, aangeleerd en getraind zijn?
Misschien is het een stukje aanleg, dat zou kunnen, want ik zou heel veel mensen waarschijnlijk tekort doen, als ik dit niet zou zeggen. Tegelijkertijd is het zeker te trainen, want als wilskracht altijd al in je zat, dan klopt mijn jeugd niet. Ik was echt niet altijd zo wilskrachtig. Ik heb er ook met de pet naar gegooid. Ik heb ook dingen gedaan, waarvan ik denk: nou, daar hoef je niet zo trots op te zijn. Maar op gegeven moment begrijp je wat de kracht is van doorzetten, iets écht willen, ergens voor gaan. Dat begint met een goed antwoord hebben op: waarom doe ik dit? Als het de pijn waard is, dan ben je bereid om de pijn te pakken. Wanneer is iets de pijn waard? Als je weet waarom je die pijn lijdt. Bij het Korps Commandotroepen, in de commando-opleiding lijd je echt pijn. Daar hebben ze me in die pijn gebracht en ik vond het die pijn waard, want ik wilde dat werk doen. Ik wilde niet die groene baret halen, dat zal me wat. Ik wilde die speciale operatie doen, dat teamgevoel ervaren en met elkaar bijzondere dingen doen voor Nederland. Omdat ik heel goed wist wat ik wilde, was ik bereid om daar pijn voor te pakken. Dan ga je het dus redden. Maar in mij zat natuurlijk al die eigenschap van die commando. Ik wás iemand die zijn verantwoordelijkheid nam, ik líep de kantjes er niet van af. Ik heb dat alleen mogen laten zien en dat is bij mij beloond met die groene baret. Maar in feite zat het al in me en nu, ook al ben ik al lang geen commando meer, gedraag ik me nog compleet volgens de principes van die eenheid. Ik laat niet verzaken, ik spreek mensen met respect aan, ik kijk naar verbinding, ik weet dat ik alleen niks voorstel, dat ik een team nodig heb, dat ik mensen in hun kracht moet zetten. Ik ben geen leider, die leidt om mij te laten zien. Ik ben een leider om anderen de beste leiders te maken. Ik wil best op de achtergrond blijven. Als anderen de tent draaien: heerlijk. Als mijn boodschap maar uitgeademd wordt in hun stijl van leiderschap, dan vind ik het goed.
Cruciaal daarbij is dat je in de spiegel kijkt. Je moet zien wat je blinde vlekken zijn, zeker omdat we snel blind zijn voor onze eigen tekortkomingen. Je kwam zelf met de quote: “jouw gedrag maakt van mij een klootzak.” Hoe kunnen we elkaar op een goede manier aanspreken op die blinde vlekken?
Ja, de zin zegt het al, hè? “jouw gedrag maakt mij een klootzak.” Aanspreken vinden we dus eigenlijk niet zo leuk. Voorbeeldje: je staat bij de kassa en daar staat iemand die meer haast heeft dan jij. Ten minste, dat denkt hij. Hij weet niet hoeveel haast jij hebt. Maar hij besluit toch maar even voor te gaan. Dan kennen we allemaal het gevoel van laat-ik-dat-gebeuren of ga-ik-er-iets-van-zeggen? Ik laat het gewoon gebeuren, want ik vind het de moeite niet waard om hem aan te spreken. Voor mijzelf denk ik: weet je, ik weet niet waarom je dat doet, het zegt iets over jou, ik ben het over een seconde kwijt. Er zijn ook mensen die aanspreken. Dat is ook prima, maar dan word je meteen gezien als een klootzak. Als jij iemand aanspreekt in een werkomgeving en je doet dat niet op de goede manier, dan krijg je een nare sfeer. Nog een voorbeeld: ‘waarom loop je nou voorbij die vaatwasser? Als jij m niet leegruimt, moet ik het doen.’ Dat klinkt heel irritant. Maar het feit dat het gedrag vertoond wordt, maakt dat je die opmerking maakt. Want het moment dat de vaatwasser leeg was geruimd, was je naar binnen gelopen, had je gezegd: ‘potverdikkie, dat is fijn dat jij het doet, hoef ik het niet meer te doen!’ Zijn gedrag maakt jou dan in één keer een hele fijne vent. Je bent niets meer en niets minder dan de spiegel van andermans gedrag. Zodra jij een knoop in je maag voelt, tikt die de hele tijd in je kop. Die moet eruit. Dat is gewoon een kutgevoel. Die knoop heeft alleen nog geen tekst gekregen bij jou. Het moment dat je die knoop wel tekst geeft en die knoop uiteindelijk uitspreekt, dan zul je zien dat er aan de andere kant waar die tekst ontvangen wordt, iets gebeurt. Daar is namelijk ook een knoop. Zij voelen hetzelfde, maar jij spreekt het uit en geeft de ander de kans om een emotie te tonen: boosheid, irritatie of opluchting. Maar de woorden bij die knoop zijn nodig om écht te worden. Zodra je je uitspreekt, word je echt. Dan is er niet dat gevoel van niet authentiek zijn, want het is gewoon niet authentiek gedrag: iets anders voelen dan je jezelf voordoen. Als je boodschap met respect brengt, met begrip, zul je zien dat er vertrouwen ontstaat.
Zodra je je uitspreekt, word je echt.
In het ‘jouw gedrag maakt mij een klootzak’ leg je de verantwoordelijkheid eigenlijk bij degene die zich zo gedraagt. Dat gaat over een stukje verantwoordelijkheid nemen. Dat vinden we als liberalen in theorie natuurlijk fantastisch, maar ik merk dat verantwoordelijkheid nemen altijd een beetje makkelijk is gezegd, maar moeilijk is gedaan. Je zegt hierover: ‘voel eens het verschil tussen verantwoordelijk zijn, verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid nemen.’
Verantwoordelijkheid is natuurlijk een term die wat lading kent, want gebrek aan verantwoordelijkheid is nogal een diskwalificatie van de persoon. Voor een leider is er een aantal woorden waar je geen fouten bij kunt maken. Een leider zegt: ‘ik ben integer. Ik ben transparant. Ik ben duidelijk. Ik ben eerlijk. Ik ben verantwoordelijk en open.’ Je moet maar eens dat hele rijtje zeggen met ‘ik ben niet’. Als een leider dat bij een van die eigenschappen zegt, is die af. ‘Ik ben niet integer. Ik ben niet open. Ik ben niet eerlijk. Ik ben niet transparant. Ik ben niet duidelijk.’ Een leider heeft een gigantisch bewustzijn om te zorgen dat die trits van woorden altijd klopt. Dat is gewoon de last van de leider. Je kunt niet verzaken. Dat gaan we allemaal verbloemen, want leiders doen dat wel. Het gaat natuurlijk wel eens een keer mis en dan moet je open zijn. Maar je verantwoordelijk voelen…het is fantastisch dat je je verantwoordelijk voelt, maar waar ga ik dat aan zien? Heb ik daar wat aan als jij je verantwoordelijk voelt? Als je verantwoordelijk bent, omdat dat toevallig dan bij je functie hoort of in je profiel, of je zit op die positie in het bedrijf: geweldig. Ik heb echter alleen iets met mensen die hun verantwoordelijkheid némen. Als je verantwoordelijkheid neemt, dan zie ik acties. Je voelt het in het woord ook. In het woord zit gewoon een andere lading dan in die andere twee werkwoorden. Verantwoordelijk zijn en voelen klinkt allemaal lou loene. Je hebt er geen ruk aan. ‘Alleen degene die verantwoordelijkheid neemt, daar kun je mee de oorlog in,’ zeggen wij wel eens. Die staat namelijk in voor alles wat hij doet. Hetzelfde geldt voor leiden. Je kunt leidinggeven of leiding nemen. Het ligt in elkaars verlengde, maar leiding geven is een soort beschrijving van je functie. Bij iemand die leiding neemt, voel je gewoon het initiatief. Er is hier stront, daar staat een iemand op en die neemt de leiding. Nog los van de vraag of het goed gaat, zegt hij: ‘er moet iets gebeuren en wel nu.’ Dat is wat leiding nemen zegt. Dus in dat woord ‘nemen’, daar zit gewoon ownership in. Ownership is eigenlijk onlosmakelijk verbonden met verantwoordelijk zijn. Helaas, we lullen wel allemaal, iedereen praat erover, de bestuurstafels, de notules, iedereen heeft het erover, maar je ziet het alleen door wat mensen doen. Daarom zeggen wij: ‘je bent wat je doet.’ Niet wat je had willen doen, niet wat je je voorneemt, niet wat je beloofd hebt en niet wat je hebt opgeschreven. Je bent wat je doet. En voor de rest gewoon je snavel houden en werken. Dat is een beetje hoe wij ernaar kijken.
Je bent wat je doet.’ Niet wat je had willen doen, niet wat je je voorneemt, niet wat je beloofd hebt.
